当领导,到底是管人还是管事?


在职场,早晚当个领导。


小鲜肉变成老司机只是时间问题。年龄到了,自然有新的小鲜肉需要老司机来管理。可以说,做领导是我们职业生涯必须要迈的一个大台阶。


领导做的是管理工作,职位大小的区别是带人的数量和级别不同,但领导水平有高低。我们的目标也是要当一个有水平的领导。


今年是我做管理的第三年,也终于明白了一个水平问题:管理,到底是管人还是管事?


在我看来,这个问题有唯一答案:管人。


01

管人还是管事


职场的目的是做事,但管的必须是人。


管人是过程,在管理的过程中用人成事。领导不能凑合用人,也不能应付管理。即使是临时搭建的团队,领导也要保证权威和执行。


权威是目标明确、没有质疑;执行是高效做事、拿出成绩。具体可以从3个方面来拆解:


当领导,到底是管人还是管事?


1 用人成事,团队的力量


用人不是带人,这是作为领导的第一要义。


用人的首要目的,是把执行层面的事情剥离,让自己有时间思考更有价值的事。


价值才是领导要盯的大方向,保证项目按照预期有序发生。领导要花费精力帮助成员定好目标方向,然后监督执行,拿到期望的结果


当然,组员的成长也是必须。为了让组员更好的做事和解决问题,他的能力必须提升。


真正的提升不是一开始大而全的说教成长,而是实际需要的即学即用、思考总结。因此,组员的成长必须要经历项目的历练,这也是最快的成长方式。


换句话说,组员的成长是做事的次要目的。本意是让他们更好的做事,但只有成长才能更好、更快的做事。我们的目标是用好他,其次才是带他。


带领多个组员讲究协作配合,基于目标的拆解配合,是基于分配的相互协同。组员是战士,领导是排长。领导负责战术的安排、打法,组员负责冲锋杀敌。


因此,团队的协作,集体的力量,帮助我们拿下目标的阵地战。


2 严禁亲力亲为,用项目培养人


用人最让人头大的问题,就是组员做事不及预期。于是就想亲自披挂上阵。


但领导最忌讳的就是亲自,这样组员即得不到锻炼,自己也无法看的更远。领导角色,不能纠结于细节,而是要关注全局发展。


用人就要接受他的不完美。组员的能力肯定不如自己,以自己为标准肯定不及预期。因此要接受组员的不完美,给予组员以时间耐心,他们需要的是遇到困难的提点,要相信他们会越来越好。


带领组员的要点,是帮助将事情修正到80分,达到良好即可。良好就能够实现组内配合、达到目的。领导不能对着组员60分的方案叹气或要求他们达到100分,而是要现场教学,下属得到成长,方案也在不断完美。


亲力亲为是救火,这个过程消耗精力、劳心费神。领导要盯的是过程优化,在事前修正方案,保证大方向符合预期。亲力亲为也很容易怀疑人生,自己累死工作,结果也不见起色,还一边嫌弃组员不给力。


虽然我们的目的主要不是带,但边走边带,我们才能走的更远。不亲力亲为,我们才能看的更远。


3 人不听话不能成事,甚至坏事。


管人的另一个层面,是服从安排。


团队的心力一致,目标才能一致。当然,组员一般不会跟领导对着干,最多可能是凑合应付,耽误事情的进度,从而坏事。


作为领导,无论站在公司还是团队角度,都有责任和义务让组员发挥价值。听话,才能彰显价值。


让组员服从安排要靠实力。因为实力,组员期望在过程中得到锻炼;因为信任,组员才能按照目标方向执行。打铁还需自身硬,作为领导,自己的实力永远在第一位。


但总有些心高气傲的主,不好好做事、得过且过、敷衍了事。这个时候可能没有TA,对团队更重要


基于此,也不难理解为什么大厂总会抱团,团队为什么会整体迁移。用不起来的、不一心的,决不将就。


因为,领导就是管人,然后用人做事。



02

如何有效管人


领导就是管人。那么在日常工作中,如何有效管人呢?只须两方面,有实力、有未来。


当领导,到底是管人还是管事?


1 有实力:定计划、盯结果、要成绩


管人,就要安排组员的工作。


公司肯定不会平白无故让领导管人,肯定是出于某种业务目的。领导就是实现业务目的的重要角色。领导要把任务领走,带领组员交付业绩。


定计划是第一步,给组员安排工作。计划是整体,是事情的细化拆分,是组员的分工配合,是产品的上线排期。计划让组员各司其职,人尽其责。


盯结果是第二步,给组员要执行结果。结果是对团队的交待,是对目标的贡献。分工安排之后,就是执行做事。领导即要事前盯方案,保证结果不偏不倚;又要事后盯效果,在结果不符合预期时,及时优化处理。


要成绩是第三步,给组员要最终成绩。成绩一是团队层面对业务贡献的那一份力,二是个人层面对自己历经项目的能力提升。要成绩就是让组员对业务负责,也对自己负责。


基于计划、结果、成绩的综合统效,我们才能拿到业绩在公司站得住、立的稳,充满实力


2 有未来:眼界开阔、思路开阔、机会开阔


如果说有效管理的第一点是管人,那么第二点就是自身,是个人的实力和影响力。


在这个层面,是领导作为领导角色的自我修炼。既然管人,那肯定也要做好自己的顶层设计。


眼界开阔,是不要局限在团队内部,要盯事业部的目标、公司的目标。每时每刻都要思考团队的业务对整体的意义。这个意义,一定程度上决定了结果的好坏。


思路开阔,是看到整体目标和价值之后,团队要主动修正契合。即要主动保证自己没有偏离目标航道,又要能够帮助公司的提升整体业绩。这样,团队的工作才能超预期。


机会开阔,一是把上面所述的超出预期,二是基于超预期争取到做更重要业务的机会。这也是领导的责任,带领团队出现在最重要的战场,对组员来说,激励也不可谓不大。


在这个层面,QQ邮箱之于微信就是最好的案例。很多领导只做了第一点,但其实能做的、能争取的还有很多很多。


站得稳的团队,才能看得远。看的远的团队,才能把握住机会。有实力有未来的团队,自然而然的有效管理。







结语:


管理科学的几次变革,往深了看都在管人,都在用管理释放人的生产力。


第一次变革是泰勒的《科学管理原理》。通过工业设计,大幅提升体力工作者的生产力,讲究的是提升个人产能。


第二次变革是德鲁克的《管理的实践》《卓有成效的管理者》,大幅提升了组织的生产率,讲究的是团队协同和组织管理。


管理的第三次革命,是基于使命愿景价值观的文化管理。让员工认同底层逻辑,自觉驱动,完成工作和效能的统一。


作为领导,我们有责任和义务,带领组员放光发热,拿到成绩。然后,在并肩的战斗中,留下情谊。


管人,我们才是基情满满的产品经理。






好书推荐:


好书值得推荐。从现在开始,在每篇文章的结尾,我都给大家推荐我看过且相关的好书。


《卓有成效的管理者》

推荐语:“除了向下管理,还有向上管理。



《领导梯队》

推荐语:“不同层级的领导,做事有哪些不同?







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当领导,到底是管人还是管事?